Une importante société de banque-assurance souhaite connaître et mesurer ce qui fait la différence entre les vendeurs les plus performants et les autres. Les études de comportement semblent incapables de faire cette discrimination entre les deux groupes. La différence porte sur les attitudes, les motivations sous-jacentes et les critères. L'utilisation de l’ 'attitude & behavior profiling' a permis d'apporter une réponse à cette question. Les vendeurs les plus performants se différencient de leurs collègues par leur attitude vis-à-vis du client. Ils ont d'autres croyances et adoptent d'autres structures comportementales. Ces vendeurs considèrent qu'une bonne relation avec le client est une relation qui est au service des résultats. C’est l’atteinte de résultats qui est pour eux le critère le plus important. Les autres vendeurs croient plutôt qu'ils doivent d'abord privilégier la relation, et développer un lien avec les clients basés sur la sympathie. Ceci les amène à être beaucoup plus au service du client au détriment d'une attitude plus commerciale. Les vendeurs les plus performants développent les structures d’attitudes suivantes : référence interne, solo, concept et global. Ceci signifie qu'ils agissent à partir de leur propre cadre de référence, qu'ils ont une vision de ce qui est essentiel, et qu'ils parviennent à développer des entretiens de vente dans lesquels ils se sentent sûrs d'eux-mêmes et convaincants. Cette analyse des croyances sous-jacentes et des attitudes a permis à toutes les personnes de mieux comprendre ce qui faisait la différence entre les deux groupes. La société de bancassurance à adapté le trajet de formation des commerciaux. Ce nouveau trajet porte beaucoup plus d'attention au développement des attitudes qu'à la formation aux techniques de vente. Les analyses de satisfaction réalisées auprès des courtiers ont montré une augmentation de leur perception de la société de bancassurance comme partenaire solide. Une société internationale de retail , en forte croissance en Europe recherchait déjà depuis quelque temps une réponse à la question suivante : ‘ Quel type de gestion de compétences devons-nous adopter pour pouvoir réaliser notre expansion en tenant compte du marché du travail ?’ La situation du marché du travail actuel les oblige à former leurs nouveaux engagés à la plupart des attitudes et compétences nécessaires à leur fonction. Nous avons analysé pour ce client les attitudes et les compétences critiques qui étaient nécessaire pour assurer la performance de leurs collaborateurs dans le cadre de la culture d'entreprise. Ils ont utilisé ‘Mindsonar’, un outil lié à l’ ‘attitude & behavior profiling’ pour mesurer les attitudes et les compétences critiques. Cet outil de mesure à également permis de leur indiquer la manière dont ils pouvaient les développer. Après deux ans d'expérience sur base de cette approche ils sont aujourd'hui en mesure de prédire avec grande précision si un nouveau collaborateur va réussir à s'intégrer dans leur équipe. Ils ont également adapté leur style de leadership et leur offre de formation pour garantir le développement des attitudes et des compétences nécessaires aux collaborateurs. Cette approche de la gestion des compétences est devenue la norme pour tous les autres pays européens du groupe. Un producteur mondial de matériaux de construction fait face un marché B2B qui devient de plus en plus professionnel. Les vendeurs, qui avaient la plupart du temps des contacts avec des acheteurs opérationnels, se trouvent de plus en plus confrontés à des acheteurs professionnels. Les discussions commerciales deviennent de plus en plus difficile. Les vendeurs constatent que la façon dont ils essaient de développer leurs relations ne fonctionne plus. Bien plus grave, la façon dont ils avaient l'habitude de vendre jusqu'à présent semble avoir des conséquences négatives sur leurs marges. Cette évolution du marché exige un changement d'attitudes et de croyances. Nous avons utilisé‘ Mindsonar’ (prise de profil informatisée) pour profiler cinq acheteurs professionnels dans le contexte de ‘négociations avec un vendeur’. Nous avons ainsi pu déterminer ce qu'ils trouvent important ainsi que les stratégies qu'ils développent dans ce type d'entretien. De la même façon, les vendeurs ont également été profilés dans ce même contexte sur base de leurs attitudes et de leurs structures de pensée. La plupart de ces vendeurs ont été étonnés de découvrir leur différence de perception avec les acheteurs sur ce qu'est une relation de confiance. La façon dont les acheteurs utilisent cette ‘ intimité’ afin de renforcer leurs capacités de négociation et leurs avantages. Cette approche a également permis de réorienter les formations en vente. À nouveau, les effets des techniques de vente enseignées ont été multipliés grâce à l'attention que ces nouveaux programmes de formation accordent aux développement de la bonne attitude de vente. Un acteur important dans le Retail Banking souhaite augmenter l'impact de sa communication vers ses différents segments de clients. Le banquier se trouve devant la difficulté d'analyser les segments de clients, dans leur façon de penser, de ressentir et d'agir, sans tomber dans les clichés des typologies. En nous basant sur toutes les données disponibles pour chacun de ces segments, ‘Attitude & behavior profiling’ nous a permis de faire une analyse qualitative des attitudes et des façons de penser dominantes de chaque segment. Cette analyse a montré que chacun de ces segments devait être adressé avec d’autres formes de langage. Ainsi par exemple les clients qui souhaitent être informés de manière précise sur les avantages des produits et qui voulent être conseillé font plus appel aux dimensions ‘spécifique’, ‘information’, ‘option’, - dimensions qui témoignent d'une attitude de référence externe. La forme de communication adaptée à leur profil doit apporter des informations précises sur les possibilités et les avantages qui s'offrent à eux. D'autres segments de clients veulent éviter d'être submergés par trop d'informations et souhaitent décider eux-mêmes, devront recevoir une information très précise qui respecte leur structure de motivation ‘éviter’ et ‘ référence interne’. Une double mesure d’efficacité des campagnes de direct marketing a montré une différence significative entre les résultats des envois standards et des envois qui adaptaient leur style aux attitudes des segments de clients. Sur base de ces résultats la banque a décidé d'analyser de la même manière tous les segments de clients et de former tous les copyrighter de la banque à utiliser les formes de langage spécifiques adaptées à chacun de ces segments. (Approche basée sur l’ ‘Attitudes & behavior profiling’) Une fusion de trois sociétés actives dans le domaine de l'électroménager pose le défi d'adapter et d'intégrer les cultures d'entreprises. Plus tôt que de communiquer et d'imposer les valeurs de l'entreprise, la direction décide de réaliser cette intégration au moyen d'un processus participatif dans lequel les différentes cultures pourront s'exprimer. L'outil ‘Attitude & behavior profiling’ permet de faire un inventaire des attitudes et des comportements observés dans des ‘ moments de vérité’. Un moment de vérité est la façon dont on parvient à contextualiser un objectif stratégique. L'efficacité de toutes les attitudes et comportements récoltés a été évaluée par les collaborateurs sur base de la nouvelle stratégie. Ceci a permis de détecter les ‘best practices’ ainsi que les sources d’incidents. Ces dernières ont été traduites par tous les participants dans de nouvelles attitudes et comportements clés. Ces groupes de développements ont travaillé dans des sessions de courte durée en utilisant la méthode ‘Action Dialog’, qui fait partie de l'approche ‘Attitude & behavior profiling’. Cette approche bottom-up a permis de reconnaître les nouvelles valeurs de l'entreprise et de les traduire dans des attitudes et comportements spécifiques. Ce projet HRM a été couronné, au sein de cette organisation multinationale, comme ‘world-wide best practice’. Une grande société de distribution en Belgique souhaite développer les compétences de ses gérants de magasins dans leurs responsabilités d'organisation et de planning. Les magasins qui parviennent à mettre en place leur ‘concept de gestion’ obtiennent les meilleurs résultats et cela dans tous les domaines. Ce n'est donc pas par hasard que les magasins, qui sont gérés par les responsables les plus organisés, atteignent leurs objectifs commerciaux, génèrent des clients satisfaits et sont ceux où le personnel est le plus motivé. Nous avons utilisé ‘Attitude & behavior profiling’ (et son outil informatique) pour mesurer les quatre responsables de magasins qui étaient considérés comme les plus compétents en matière d'organisation. Ce travail nous a permis de modéliser les attitudes et les façons de penser que ces managers appliquent dans la gestion de leurs magasins. Nous avons concrétisé leur savoir-faire dans des étapes logiques et reconnaissables qui ont permis aux autres d'apprendre à le faire de la même manière. Après quatre années, les nouveaux responsables de magasins continuent à être formés sur base de cette modélisation de compétences. Ceci constitue un bel exemple de la façon dont une expertise peut être partagée et peut être transformée en intelligence collective.
Combien de vendeurs apprennent les bonnes pratiques les uns des autres ? Pourquoi les techniques enseignées ne sont-elles pas mises en pratique ? Comment identifier les talents des experts ? Pourquoi l'excellence exige-t-elle plus que des aptitudes ? Votre style de leadership est-il une source d'inspiration pour les autres ? Combien de vendeurs apprennent les bonnes pratiques les uns des autres ? Comment expliquer la différence entre les meilleurs et les autres ? Parvenez-vous à garder une bonne relation avec un client très émotionnel ? Quelles sont vos qualités de coach ? Pourquoi le leadership est-il basé sur un état interne ? Est-ce que votre communication est plutôt du style ‘taxi‘ ou ‘autobus’ ? Comment gagnez-vous l'écoute des personnes sceptiques et critiques ? Comment développer une communication écrite adaptée au client ? Comment détecter les préférences des personnes ? Comment augmenter la flexibilité de votre communication ? Remarquez-vous également combien il est difficile de convaincre les personnes en interne ? ‘ La modélisation l'art d'apprendre sur base d'une expertise vérifiée’ L'excellence est un comportement qui se base sur l'attitude et la compétence Pourquoi les techniques enseignées ne sont-elles pas mises en pratique ? Comment identifier les talents des experts ? Pourquoi l'excellence exige-t-elle plus que des aptitudes ? Votre style de leadership est-il une source d'inspiration pour les autres ?
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